Mangfoldighedstræthed: hvorfor erhvervslivet stadig kæmper for at lukke kønsgabet

Anonim

Mange store organisationer er nu på deres anden eller tredje bølge af mangfoldighed og inklusionsprogrammer. Et stort antal af dem kæmper stadig for at identificere indlysende forbedringer i de målinger, de håbede på at se ændringer i. Men ironisk nok begynder stigende antal mennesker at udtrykke "mangfoldighedstræthed".

Statistikkerne om virksomhedernes mangfoldighed i Australien maler stadig et frustrerende dystre billede.

Dagens rapport fra arbejdspladsen for ligestilling mellem mænd og kvinder (WGEA) finder, at kvinder udgør 39, 8% af "andre ledere", men deres repræsentation falder til 26, 1% af ledende personale og kun 17, 3% af administrerende direktører. På bestyrelsesniveau har kvinder kun 23, 7% af bestyrelsesposter og kun 12% af stole.

I det ikke-ASX-listede og mellemstore selskabslandskab er mangfoldigheden og integrationen endnu værre. I disse selskaber nævner mangfoldighed næppe en omtale på dagsordenen for mange direktører.

På trods af denne mangel på succes er der en voksende forestilling om, at mænd vil blive en truet art i ledernes led. Hvordan er det, at organisationerne på den ene side kæmper for at gøre betydelige fremskridt, mens det på den anden side opfattes, at pendulet har svinget for langt til fordel for kvinder og minoritetsgrupper?

Mænd udtrykker frygt for, at beslutningstagningen ikke længere er fortjenestebaseret, og at de kvinder, de forvalter, i stigende grad forventer et "frit pass" til ledelse. De føler også, at de er tvunget til at fremme underkvalificerede kvinder på grund af virksomhedens mangfoldighedsmål.

Mangfoldighedstræthed kan meget let høres hos engagerede praktiserende og fortalere. Mange er blevet bogstaveligt tændt i det konstante kamp for at få mangfoldighed og inddragelse på dagsordenen, og derefter få den finansieret godt nok til at opnå konkrete gevinster. Ikke overraskende afslørede en McKinsey-rapport fra 2012, at mangfoldighed ligger meget tæt på bunden af ​​dagsordenen for de fleste personalepersonale i store virksomheder.

En anden form for mangfoldighedstræthed kan ses i træningsrummet i virksomhedernes verden. Overstrækkede, for det meste mandlige ledende medarbejdere trækkes ind i workshops på ubevidst bias og formanede for at tilføje endnu et ønske om en overfyldt liste over nøgleindikatorer.

Samtidig tror mange af disse mænd, at kvinders gevinster vil være på deres bekostning. Det er i stigende grad almindeligt at høre mandlige ledere bekymre sig, at de bliver nødt til at konkurrere hårdere for forfremmelse med mere kvalificerede senior kvinder. Bekymringen er, at dette underminerer kvinders præstationsbaserede kampagner.

Hvor stammer "mangfoldighed træthed" fra?

En af de mest grundlæggende årsager til mangfoldighedens træthed er, at hverken akademikere eller praktikere endnu har identificeret en omfattende, programmatisk løsning til at øge forskelligheden på tværs af organisationer. Som følge heraf er der indført mange initiativer, der ikke giver konkrete resultater. Uden at være en del af en bredere strategi, bliver de straks glemt. Dette bidrager utvivlsomt til den misforståelse, at mænd i betragtning af mængden af ​​"mangfoldighedstale" snart vil være i fare for at forsvinde fra lederskab. Retorikken i mangfoldighed har overskredet handlingen, og folk er blevet trætte af at høre om det, på trods af manglen på betydelige fremskridt.

WGEA-rapporten viser, at omkring halvdelen af ​​arbejdsgiverne har politikker over de kendte ligestillingsformer, men få udvikler strategier på disse områder. Næsten halvdelen (47, 7%) af arbejdsgiverne har politikker for fleksibel arbejde, men kun 13, 6% har en strategi for fleksibel arbejdskraft. Tilsvarende har 45, 2% en politik til at støtte medarbejdere med familie og omsorgsansvar, men kun 13, 2% har en strategi på dette område.

McKinsey-rapporten fra 2012 fremhæver også nogle af de mere generelle udfordringer for menneskelige ressourcer i store organisationer. Disse udfordringer udgør betydelige hindringer for at opnå mangfoldighed og integration.

For det første betyder "humanitære medarbejderes" støttefunktioners tankegang en strategisk tilgang og et budget, der er tilstrækkeligt til at muliggøre, at udførelsen ofte mangler. Mange organisationer ser stadig mangfoldighedspolitikker som et særligt interesseproblem snarere end et forretningspræstationskrav.

For det andet kæmper mange organisationer for at formulere et overbevisende forhold mellem mangfoldighed og investeringsafkast. Som et resultat heraf er mangfoldigheden underfinansieret og betragtes som en "ikke-kerne" aktivitet. Denne holdning fortsætter på trods af en hurtigt voksende forskningsgruppe, der katalogiserer de fordele, der er forbundet med økonomisk fordel ved mangfoldighed.

For det tredje har selv store organisationer ofte ikke særlig stor kapacitet, når det gælder mangfoldighed og integration. Mange personalepersonale kombinerer denne ansvarlighed med andre roller. Selv hvor der er dedikerede mangfoldighedsressourcer, som mangfoldighedsofficerer eller råd, mangler ekspertisen dybt, deres myndigheder og ansvarlighed er uklare, og rollen er ofte en omvej fra en karrierevej, der ligger på andre steder.

Hvorfor betyder mangfoldighed inden for organisationer betydning?

Måske som følge af mangfoldighedstræthed begynder mange praktikanter at udvide perspektivet på, hvorfor mangfoldighed skal have betydning for organisationer. Det er nu ret almindeligt at høre om præstationsfordelene ved "mangfoldighed i tænkning" og de erhvervsmæssige fordele, der ydes af en arbejdsstyrke af forskellige, fleksible, adaptive tænkere.

En stigende forskningsgruppe understøtter ideen om, at sociodemografisk forskelligartede mennesker, der tænker og problemløser på forskellige måder, har tendens til at overgå grupper af homogene eksperter. Vi ved nu, at den demografiske mangfoldighed gennem kultur, køn og alder kan udløse disse præstationsfremmende virkninger. De signalerer behovet for at overveje en bred vifte af perspektiver og fremme mere stringent udvikling og kommunikation af ideer.

Modtaget på denne måde er mangfoldighed placeret som et middel til en kommerciel ende. Målet er at maksimere værdien af ​​kollektiv intellektuel kapital. Det er dette ende-spil, der giver en mere overbevisende forretningsmæssig sag for mangfoldighed for mange ledende ledere.

Nylig forskning giver et væld af beviser, der illustrerer den brede vifte af konkrete fordele ved forskellige, inklusiv organisatoriske kulturer. Disse omfatter: højere afkast på egenkapital og investeringer, bedre økonomiske resultater, forbedret corporate governance og øget innovation, kreativitet og konkurrenceevne. Andre kendte fordele omfatter højere bevarelse, engagement og trivsel hos medarbejderne.

Denne "intellektuelle kapital" tilgang giver en begrundelse for positionering af mangfoldighed inden for den centrale organisatoriske dagsorden. Det gør argumentet for at finansiere dette mål godt nok til at muliggøre dedikerede specialroller til at drive et strategisk arbejdsprogram med større sandsynlighed for reelle og bæredygtige resultater.

Det er vigtigt, at de bredere forretningsmæssige resultater af den intellektuelle kapitalindfald appellerer meget mere til hip-lommers bekymringer hos executive teams.

Cynikere kan sige, at denne tilgang kortslutter dem, der er forpligtet til mangfoldighed på grund af værdier og social retfærdighed. Enhver måde, at mangfoldighed og integration bliver en integreret del af virksomhedens Australien bør omfavnes.

Forrige Artikel «
Næste Artikel